Interview mit Paul Zeller

Blogbeitrag / 24.9.2019

© Fraunhofer IPT

Mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen heute konfrontiert, wenn es um die Umsetzung von Innovationen geht?

Die Entwicklung einer neuen Produktgeneration für bestehende Produktlinien ist heutzutage durch klare Prozesse und Standardisierung unternehmensintern sehr gut umsetzbar. Aufgrund langjähriger Erfahrung haben Unternehmen bei inkrementellen Innovationen Routine entwickelt und werden meist nicht mehr vor größere Herausforderungen gestellt, die deren erfolgreiche Umsetzung gefährden.

Bei der Umsetzung radikaler Innovationen stoßen unternehmensinterne Prozesse jedoch häufig an ihre Grenzen. Allerdings, und davon bin ich überzeugt: Radikale Innovationen sind essentiell zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Entwicklungen abseits des heutigen Kerngeschäfts können zwar dazu beitragen, dass Unternehmen morgen Anteile in ihren ursprünglichen Kerngeschäften verlieren, sich also stückweise selbst kannibalisieren, aufgrund der neuen Geschäfte aber nicht in der Wertschöpfungskette vollständig zurückgedrängt werden. Idealisiert dargestellt: Entwickelt ein Automobilhersteller beispielsweise eine Ridesharing-Plattform und sollten sich Mobility-as-a-Service Lösungen durchsetzen, so rückt die Produktion der Fahrzeuge auf die zweite Ebene der Wertschöpfung. Der Hersteller wird in diesem Bereich zum Zulieferer, bewahrt aber durch die Bereitstellung der eigenen Mobilitätsplattform weiterhin den Zugang zum Endnutzer. Derartige Entwicklungen resultieren aus dem technologischen Wandel wie der Digitalisierung. Existierende Strukturen werden dabei infrage gestellt, während bestehende Produkte und Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zyklen erweitert, verändert, oder gar obsolet gemacht werden.

Die Erzielung radikaler Innovationen ist folglich von essentieller Bedeutung zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Welche neuen Aufgaben kommen in diesem Zusammenhang auf die Unternehmen zu?

Grundsätzlich sind Unternehmen in der heutigen Zeit meines Erachtens mit zwei zentralen Aufgaben konfrontiert. Die eine besteht in der Sicherung und dem Ausbau des bestehenden Geschäfts, um eine solide Grundlage für neue Entwicklungen zu schaffen. Die zweite Aufgabe ist in der Entwicklung neuer Geschäfte zu sehen. Auf diese Weise soll der langfristige Erfolg des Unternehmens gesichert werden. Zur Bewältigung der beiden Aufgaben bieten die Digitalisierung und der technologische Wandel neue Möglichkeiten und Strukturen, bringen aber natürlich auch neue Herausforderungen mit sich.

Der Wandel bietet die Option der Effizienzsteigerung im bestehenden Geschäft: Die Digitalisierung ermöglicht etwa neue Arten der Fertigung und erlaubt es Prozesse schlanker zu machen. Dies wiederum kann zur Senkung der operativen Kosten beitragen. Eine neue Art der Fertigung ist beispielsweise die dezentrale Produktion, bei der in Zukunft – plakativ gesprochen – CAD-Daten an den Kunden geschickt werden, sodass dieser die entsprechenden Bauteile bei sich vor Ort im 3D-Druck fertigen kann. Die Planung der digitalen Transformation zum Aufbau derartiger Kompetenzen und zur Sicherung, beziehungsweise zum Ausbau des bestehenden Geschäfts kann bei einem sogenannten Digital Transformation Office liegen. Hierbei handelt es sich um eine häufig eigenständige, aber in die Unternehmensstruktur eingegliederte Einheit. Diese sollte in enger Abstimmung mit dem Topmanagement agieren, um die Bedeutung ihrer Aktivitäten für das Unternehmen zu unterstreichen. 

…und die andere Aufgabe?

Zum anderen bietet der technologische Wandel auch die Möglichkeit zur Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle: Die Digitalisierung führt, wie bereits erwähnt, zur Erweiterung der Wertschöpfungskette wodurch diese nicht mehr „an der Laderampe“ endet. Dadurch werden neben der reinen Produktion und dem Vertrieb völlig neue Geschäftsmodelle, beispielsweise Plattformgeschäftsmodelle möglich, die dem Kunden statt eines Produkts einen Service anbieten. Diese Entwicklung eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten, erfordert häufig aber auch Kompetenzen, über die das Unternehmen gegebenenfalls noch nicht verfügt. Folglich muss zunächst die Entwicklung neuer Geschäfte befähigt werden, bevor die Chancen des technologischen Wandels gänzlich nutzbar sind. Eine Möglichkeit besteht hierbei im Aufbau eines Corporate Incubators. 

Können Sie die Funktionen des Digital Transformation Offices in Abgrenzung zur Funktion des Corporate Incubators genauer darlegen? 

Unter einem Digital Transformation Office versteht man eine häufig in die Unternehmensstruktur eingegliederte Einheit. Sie soll die Kernkompetenzen des Unternehmens stärken, indem sie Effizienzsteigerungen unter Verwendung von Technologien, wie etwa Machine Learning, IoT und AI, erzielt. Gleichzeitig ist das Digital Transformation Office auch das unternehmensinterne Rückgrat für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Durch seine digitalen Kompetenzen trägt es zur Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen sowie Produkten außerhalb des Kerngeschäfts bei. Bestehende Unternehmensstrukturen hemmen durch den Fokus auf Skalierbarkeit, Standardisierung und Kosteneffizienz von Prozessen allerdings die Entwicklung radikaler Innovationen. Starre Einkaufs- und Beschaffungsprozesse innerhalb der etablierten Unternehmensstrukturen verhindern zum Beispiel eine schnelle Entwicklung und Erprobung eines Prototyps, die für die Erzielung der notwendigen Geschwindigkeit im Entwicklungsprozess essenziell ist.

Ein Corporate Incubator als separierte Entwicklungseinheit eines Unternehmens hat – als eine Art Brutkasten – die Aufgabe, radikale Innovationen umzusetzen, aus denen potenziell das Geschäft von morgen entstehen kann. Durch die Loslösung von der bestehenden Unternehmensstruktur, die daraus resultierenden hohen Freiheitsgrade und das geringe Maß an Formalisierung kann die notwendige Agilität sowie Effektivität erzielt werden. Hier können Unternehmen neue Kompetenzen aufbauen, zukünftige Geschäftsfelder erschließen und neue Geschäfte entwickeln.

Ein Corporate Incubator muss dabei zudem auf grundlegend andere Ressourcen zurückgreifen als die, über die ein Digital Transformation Office verfügt. Mitarbeiter sollten etwa keine spezialisierten Experten sein, sondern generalistisch und unternehmerisch denken. Zudem werden Technologien in einem Corporate Incubator nicht durch „die Brille der Effizienzsteigerung“ betrachtet, sondern primär vor dem Hintergrund der Erzielung neuer Geschäftsideen bewertet. Hier können heutzutage Technologien wie etwa der 3D-Druck oder die Sensorik von großer Bedeutung sein und die Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle befähigen.

Durch ein Digital Transformation Office kann also die Wettbewerbsfähigkeit von morgen gesichert werden, während ein Corporate Incubator als von der Unternehmensstruktur losgelöste Entwicklungseinheit das Geschäft von morgen vorantreibt. Die genaue Gestaltung dieser beiden Einheiten ist trotz allem von Unternehmen zu Unternehmen grundlegend verschieden und muss auf die individuellen Anforderungen und Randbedingungen des jeweiligen Kontexts zugeschnitten sein.

Ein Digital Transformation Office und ein Corporate Incubator unterscheiden sich folglich in ihren Anforderungen an die Gestaltung und ihr Umfeld. Bestehen trotzdem Abhängigkeiten zwischen den Einheiten? 

Zunächst scheint es, als wären die beiden Einheiten weitgehend voneinander losgelöst. Tatsächlich aber können sie voneinander profitieren, wenn sie in der "richtigen" Art und Weise kooperieren. 

Der Corporate Incubator kann bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle etwa zusätz-lich profitieren, wenn er die Kompetenzen des Digital Transformation Office nutzt. Werden im Unternehmen Daten durch das Digital Transformation Office gesammelt, um beispielsweise bestehende Geschäftsprozesse zu analysieren, so kann der Corporate Incubator auf diese zurückgreifen und Potenziale zur Entwicklung neuer Geschäfte identifizieren. Die Arbeit des Digital Transformation Office kann somit als weitere Quelle für neue Geschäftsideen dienen. 

Andersherum kann auch das Digital Transformation Office von dem Corporate Incubator profitieren, da aus der Entwicklung neuer Geschäfte wiederum potenziell Kompetenzen hervorgehen, die das Digital Transformation Office für weitere Effizienzsteigerungen im Unternehmen nutzen kann. In einem optimalen Umfeld profitieren beide Einheiten durch gegenseitige Unterstützung voneinander, sodass deren Abhängigkeit zum Vorteil genutzt und somit der Erfolg des Unternehmens gesichert wird. 

Worin besteht die größte Herausforderung bei der Etablierung beider Einheiten?

Es sind grundsätzlich zwei verschiedene Ziele miteinander zu vereinbaren. Das auf Sicherheit und klare Strukturen ausgelegte Ökosystem des Unternehmens in dem das Digital Transformation Office die Wettbewerbsfähigkeit von morgen im aktuellen Kerngeschäft sichern soll, muss mit dem agilen, kreativen und unternehmerischen Ökosystem eines Corporate Incubators kombiniert werden. Der Corporate Incubator besitzt dabei das Potenzial das Geschäft von morgen zu entwickeln. Die Schnittstelle muss so konstruiert werden, dass in beiden Einheiten trotzdem grundlegend verschiedene Arbeitsweisen vor dem Hintergrund fundamental verschiedener Ziele möglich sind. Die effizienzgetriebene Arbeitsweise des Digital Transformation Office darf nicht mit der agilen und auf Effektivität getrimmten Arbeitsweise des Corporate Incubators kollidieren. Die größte Herausforderung besteht für das Unternehmen darin, sich im Spannungsfeld beider Einheiten weiterhin ausgewogen zu entwickeln. Weder darf das bestehende Kerngeschäft aus den Augen verloren, noch sollte die Entwicklung des zukünftigen Geschäfts vernachlässigt werden. Hierfür bedarf es einer klaren, aufeinander abgestimmten Digital- und Innovationsstrategi und hieraus abgeleiteter Maßnahmen mit eindeutig zugeordneten Verantwortlichkeiten.