Interview mit Patrick Scholz

Blogbeitrag / 17. Juni 2020

© Fraunhofer IPT

Die Krise als Chance begreifen und handeln!
Von der Druckerei zum Maskenhersteller

 

Die Druckerei Moss GmbH ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das die aktuelle Krise in eine Chane verwandelt hat. Das Unternehmen hat erkannt, dass in der Krise Solidarität gefragt ist, um medizinische Engpassartikel bereitzustellen, und gleichzeitig mit entschlossenem, agilen Handeln, ein neues Geschäftsfeld eröffnet.

Das Kerngeschäft der Druckerei sind Druckaufträge für den Messebau und den Einzelhandel. Während das Hauptgeschäft durch die Corona-Pandemie fast vollständig zum Erliegen gekommen ist, wurden die freien Kapazitäten in der Näherei zunächst zur Herstellung von sogenannten Community-Masken genutzt. Um jedoch dem Engpass medizinisch notwendiger Masken zu begegnen, entschloss sich Geschäftsführer Peter Bottenberg auch in die Produktion von Mund-Nase-Schutz-Masken einzusteigen. Er nutzte seine Beziehungen nach China, wo er Konstruktionspläne für Produktionsanlagen erhielt. Um externes Know-how einzubeziehen, gewann er die die IBF Automation GmbH und das Fraunhofer IPT für die Aufgabe. Und diese Aufgabe war ambitioniert: Aufgrund der Dringlichkeit hat sich das Team das Ziel gesetzt, innerhalb von nur 4 Wochen eine Produktionsanlage zur Fertigung von täglich circa 50 000 MNS-Masken in Betrieb zu nehmen.

Durch motiviertes und engagiertes Handeln konnten die Projektpartner innerhalb kürzester Zeit drei Anlagen aufbauen. »Diese Geschwindigkeit beeindruckt mich sehr! Ich finde es perfekt, wie das Team an einem Strang zieht und wie motiviert jeder einzelne ist«, sagt Bottenberg.

Im Interview beschreibt Patrick Scholz, der das Projekt am Fraunhofer IPT leitet, die größten Herausforderungen der Aufgabe.

Welche Fähigkeiten müssen Sie als Projektleiter in so einem agilen Projekt mitbringen?

Aufgrund der Komplexität der Aufgabe und des ambitionierten Zeitplans habe ich bereits nach wenigen Tagen ein großes Projektteam von knapp 30 Personen zusammengestellt. In einem solch komplexen Projektgefüge ist es unmöglich, über jeden einzelnen Vorgang den Überblick zu behalten. Die Aufgaben habe ich schnell strukturiert und in Teilaufgaben gesplittet, die von kleinen Teams mit jeweils einer Hauptverantwortlichen oder einem Hauptverantwortlichen selbständig bearbeitet wurden. Das erfordert gegenseitiges Vertrauen und Koordinationskompetenz – hier hatten wir durch unsere langjährige Projekterfahrung eine gute Ausgangsbasis.

Auch das richtige Rollenverständnis ist in einem solchen Projekt sehr wichtig: Der Projektleiter muss strukturieren und sinnvolle Rahmenbedingungen vorgeben können. Außerdem bedarf es einer ausgeprägten Problemlösungskompetenz sowie kurzfristiger Abstimmungen und Entscheidungen, da man stets der erste Ansprechpartner für die Projektmitarbeiter ist. Dies bedeutet nicht, dass ich inhaltliche Aufgaben des Teams übernehme, vielmehr geht es darum Hürden, die das Team am effektiven Arbeiten hindern, aus dem Weg zu schaffen. Das können ganz triviale Dinge wie eine fehlende Software-Lizenz für spezielle CAD-Dateien sein, aber auch die kurzfristige Umstrukturierung, Neubesetzung oder Erweiterung des ganzen Teams können Aspekte sein für die ich als Projektleiter verantwortlich bin.

Was sind die größten Herausforderungen im Projekt?

Die mit Abstand größte Herausforderung war und ist der enorm ambitionierte Zeitplan. Es ist eine immense Aufgabe, in wenigen Wochen eine Anlage zur automatisierten Serienproduktion aufzubauen und das für einen nahezu unbekannten Prozess. Dabei standen uns Zeichnungen sowie einige Prozessvideos aus China zur Verfügung, die unsere chinesisch-sprachigen Kolleginnen und Kollegen innerhalb kürzester Zeit übersetzt haben. Allerdings musste die Maschine umfassend umkonstruiert werden, da Normen und Standard-Maße sich in Europa und China unterscheiden. Zudem musste von Beginn an die Zertifizierung des Prozesses und der Masken nach europäischen Standards sichergestellt werden, ebenso wie die Verfügbarkeit der schwer zu beschaffenden Vorprodukte, wie Meltblown-Vliesstoffe.

Eine weitere Herausforderung war das mit dem Umfang der Aufgaben schnell wachsende und sich verändernde Projektteam. Beinahe täglich mussten neue Mitarbeiter eingebunden und mit dem Projektstand, den Aufgaben und der Arbeitsweise vertraut gemacht werden. Als besondere Hürden erwiesen sich die Einschränkungen durch die Corona-Pandemie, die sich beispielsweise aus Homeoffice-Regelungen ergaben, aber auch aus der grundsätzlich vorhandenen räumlichen Trennung der beteiligten Projektpartner. Normalerweise bringen wir in solchen Projekten die Mitarbeiter für einen effektiven Austausch schnell an einen Tisch. In der aktuellen Situation ist es eine Herausforderung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von drei Standorten mit unterschiedlicher IT-Infrastruktur zusammenzubringen. Dies erfordert einen enormen Koordinationsaufwand. Die Nutzung eines gemeinsamen Software-Tools hat unsere Zusammenarbeit jedoch enorm erleichtert.  

Was haben Sie persönlich aus dem Projekt gelernt?

In so einem Projekt musste ich lernen loszulassen und Verantwortlichkeiten abzugeben gleichzeitig aber den Überblick und die Kontrolle behalten. Dabei ist es unabdingbar Rollen und Verantwortlichkeiten bereits zu Beginn klar zu definieren. Nur so können die Teammitglieder selbständig agieren und sich bei inhaltlichen Fragen oder Problemen direkt abstimmen. Vom gesamten Projektteam war ein hohes Maß an Selbständigkeit gefordert, jedes Teammitglied musste selbständig Lösungen erarbeiten und Entscheidungen treffen, um die erforderliche Geschwindigkeit zu erreichen.

Von enormer Bedeutung für uns als Team sind dabei die täglichen Abstimmungen, um uns zu synchronisieren. In diesen kurzen Terminen besprechen wir die nächsten Schritte je Teilbereich sowie aktuell Herausforderungen. Die Abstimmungen finden täglich für knapp 15 Minuten mit dem gesamten Projektteam und zusätzlich in den Teilprojektteams statt.

Was sind die nächsten Schritte?

Nach dem erfolgreichen Abschluss der Inbetriebnahme des Prototyps werden wir nun die Folgeanlagen hinsichtlich Prozessstabilität und Ausbringungsmenge weiter optimieren. Aktuell sind drei Anlagen in Betrieb. Zudem ist der Aufbau von elf weiteren Anlagen mit einer Produktionskapazität von insgesamt mehreren Millionen Masken pro Woche geplant.